出品：明亮公司 一个餐饮品牌需要数十年的时间开拓市场、完成品牌沉淀，但这种情况变了——在过去几年中，新餐饮连锁品牌借助线上流量、数字化管理带来的红利，让餐饮连锁的规模扩张的周期更短。在此之前，正是带有互联网基因的外卖平台改变了中国餐饮市场格局。 “外卖渠道重构消费体验，供给方式、需求履约都改变了，这是大结构性的行业变化。”王泰舟告诉「明亮公司」。 作为餐饮零售数字化经营服务商「食亨」的联合创始人、董事长兼CEO，王泰舟在实习阶段就加入了饿了么，并一路走到2017年自己创业，彼时，看过Facebook、Google、阿里的故事，他觉得互联网改变世界并不是一句空话。 “当时想去美国读研究生，但读书要有实习经历，当时觉得去创业公司的实习经历更酷一点。”他告诉「明亮公司」，实习期间喜欢上饿了么的公司氛围，因此就选择留下来，后期他负责饿了么线上交易平台的产品和研发。2017年，王泰舟选择创业，成立食亨。 如今，外卖市场份额已经变成了一个存量市场，而流量对平台仍然重要。在抖音对本地生活领域加大布局后，市场又开始注意这块生意。 王泰舟认为，此前的外卖渠道是创造了新的需求，重构了整个消费体验，而抖音没有创造类似的大需求，更多是改变了传统流量的分配方式，进而使存量玩家的竞争方式改变，“抖音丰富了整个餐饮在存量竞争的维度”。 “对抖音（外卖）市场服务方面，食亨未来会有一些战略上的布局吗？”对于这个问题，王泰舟的回答是：“更像是一个补全式的布局，（它会成为）帮助餐饮企业拥抱线上、拥抱新渠道的一个业务板块，相当于工具箱里面的一件工具。” 成立6年，食亨从外卖代运营转变成“SaaS+服务”的模式，不同的是，外卖代运营背景为传统餐饮行业缺乏互联网线上精细化运营的能力，而SaaS+服务则旨在提升餐饮企业规模化扩张管中的管理效率，以在经营层面为企业创造价值。目前，食亨已累计服务6000+国内外餐饮及新零售品牌，其中不乏星巴克、周黑鸭等众多头部品牌。 王泰舟认为，目前餐饮行业面临的阶段性的痛点仍然是规模逐渐扩带来的管理问题，餐饮企业经营的“理论天花板”与“实际天花板”之间存在巨大的落差。而对于连锁餐饮企业，数字化是解决扩张与管理问题的有效方式。不仅仅是“外卖”，总部可以通过数字化带来的“人才杠杆”——把分散在全国的本地式管理变为总部的中心化管理——来解决管理分散化导致的效率问题。 Q：明亮公司 A：王泰舟 「食亨」联合创始人、董事长兼CEO 抖音流量丰富了餐饮存量竞争的维度，但没有创造新需求 Q：过去一两个季度看抖音本地生活在市场上受到很多关注，你认为这对外卖、乃至餐饮行业也好带来变化是什么？ 但抖音没有创造这种类似的、匹配的、大的需求， 更多是改变了传统流量的分配方式 。即便是有了抖音本地生活，本地生活餐饮（的规模）还会是四五万亿，功能没变， 但是存量玩家的竞争方式变了 。以前这四万亿怎么分，可能是点评做得好，或者是商场资源做得好，但今天可能会再多一条渠道， 抖音丰富了整个餐饮在存量竞争的维度 。今天，市面上有很多服务商帮助一些更适合去做内容、人均（客单价）还不错的改善型餐饮发挥做内容的优势，从品类到业态上稍微改变一下内部收入的分布。 Q：对抖音（外卖）市场服务方面，食亨未来会有一些战略上的布局吗？ A：我觉得更像是一个补全式的布局， （它会成为）帮助餐饮企业拥抱线上、拥抱新渠道的一个业务板块，相当于工具箱里面的一件工具 。具体来看分为两个维度，一个是适合做内容的维度，另一个是规模的维度。 连锁餐饮企业在内容上的杠杆会强一点，这样使得今天做抖音的门槛就越来越高，单店是很难去cover（覆盖）做内容的成本，付的成本很难通过交易额做出来 ，但是连锁品牌不一样。反过来说， 线上渠道对连锁化率的推进会有一定的规模效应，越大的品牌越能从新渠道上获取价值，越小的品牌越难 。 Q：餐饮春节上数据有什么体现？ A：恢复挺明显的，尤其是商场，之前那波疫情过了之后超量恢复。其实这一个月，不管是做快餐还是正餐的，大家信心都挺好的。 Q：（疫情）之前是什么样的状态？具体在数据上表现是什么？ A：我觉得数据可能太理性了。感性上看，2022年大家都不谈扩张，想的都是尽可能多保几家店活下来。而现在，有的企业都做好了2023年开店计划，心态完全不一样，说还要再开8家店、10家店。 Q：疫情对食亨有什么影响？ A：疫情对餐饮行业的影响既有正向也有负向。正向影响在于，许多餐饮品牌开始拥抱线上渠道，进行多渠道发展。过去，一些餐饮业者认为堂食已经很赚钱，不愿意尝试新渠道，但疫情让他们认识到了变化的必要性。例如，火锅店如果不做外卖，收入会减少10%，而两个渠道可能减少20%的收入，这在疫情期间尤为重要。对于已经足够成熟的企业来说，不做外卖可能会造成巨大亏损，而选择外卖则可以少亏一点。 Q：关于外卖平台和品牌之间的博弈关系，我们之前与投资机构的交流中有所讨论。能否解释一下这种关系？ A：一个品牌应该覆盖消费者的某个需求，而不是仅仅覆盖某个消费场景。比如咖啡，它解决的是消费者对咖啡的需求，如果只通过单一渠道销售，那么它不是一个完整品牌。消费者在选择时，首先考虑的是渠道，然后才是品牌。因此，一个真正成功的品牌不会仅依赖单一渠道。例如，某西式快餐连锁品牌，无论在哪个渠道都表现良好，能够达到全国前三。 Q：从更宏观的视角看，目前餐饮面临的主要痛点和问题是什么？ A：从餐饮的角度来看，主要是规模问题。虽然很多行业的年化回报率达到30%就已经很不错了，但在餐饮领域，上市公司的回报率能达到20%以上已经算是很好的财务表现了。单店模型很容易实现，但问题是，即使有好的模型，你又能开多少家店呢？餐饮行业最大的矛盾是，看似一个优秀的单店模型，如果能开到1000家店，收益将是单个店铺的1000倍，但当店铺数量翻倍、五倍时，收益就看不到了，理论天花板和实际天花板之间存在巨大的落差。在国内，无论是网红店还是流行品牌，它们最赚钱的时期都是规模很小的时候，这时候能做出一个很好的单店模型。但要成为真正的大企业，需要拥有上千家甚至上万家店铺，这才是顶级餐饮品牌所追求的目标。 Q：关于餐饮的营运和管理，您认为存在哪些规模不经济的问题？ 餐饮企业在不同发展阶段面临不同的挑战。在同城发展阶段，由于门店数量较少，管理相对容易，可以依靠体力和经验进行管理。然而，一旦开始跨城市扩张，即进入所谓的“中等规模陷阱”，问题便开始出现。首先，市场环境变化，竞争对手和消费者群体都有所不同，这要求品牌必须调整产品、管理和团队来适应新的市场。其次，创始人可能无法亲自监督所有门店，只能依赖体系和标准来进行管理。 解决这些挑战的方式之一是通过直营和加盟的结合。对于直营店，更大的挑战在于如何确保团队即使在老板不在场的情况下也能保持执行能力输出的标准和服务体验。而对于加盟店，则需要调整单店模型，根据不同城市的市场情况对菜单、定价等进行调整。 数字化是降低管理难度的有效手段。以外卖为例，大部分连锁餐饮企业的外卖业务都由总部统一管理，包括与外卖平台的合作、投放营销活动、重新定价和测算毛利等。这样不仅简化了操作流程，还提高了效率和准确性。 在现代连锁企业中，管理动作的集中化和数字化是提升效率、降低分散式管理的复杂性的关键。通过将过去分散的管理任务统一收回总部，利用人才能力的提升和系统化管理，可以有效地实现从中心化到分布式的转变。这种转变不仅提高了管理效率，还通过分账系统等手段加强了对加盟商的管控，确保了供应链的统一和高效运作。 总结来看，经营一个连锁企业的问题可以分为两部分：适合中心化管理的部分，以及门店端需要执行和遵循SOP性质的部分。加盟商只需专注于做好执行和选址工作即可。长期来看，加盟商的稳定性为整个体系提供了稳定的支撑，减少了波动性。 选择进入餐饮市场的契机在于大三暑假在饿了么实习的经历。在那里，虽然当时对行业或商业没有深刻的认识，但对互联网创业充满好奇。实习期间，接触到了Facebook、Google、阿里等公司的故事，激发了对互联网和创业的热情。最终，选择加入饿了么是基于个人兴趣和职业规划的综合考虑。 创立食亨的契机则是基于对行业机会的洞察。随着外卖市场的竞争加剧，平台不再仅仅是线上交易平台，而是更多地关注线下配送等业务。这一变化带来了新的机遇，也暴露出一些问题。因此，决定利用现有的数字化平台，帮助商家连接上顺风车，填补市场中的空缺。同时，拥有餐饮视角和货运知识，使得食亨能够更好地服务于客户，实现业务的持续增长。 在2017年和2018年，传统餐饮领域迎来了一次重大的结构性机遇。我们抓住了这个机会，成功帮助一些表现出色的品牌拥抱互联网，并在资本市场上获得了显著的成功。 Q：你当时对餐饮业的理解是什么？ A：当时，我们更多是以一个观察者的角色来看待餐饮业。我们主要从宏观数字出发，关注整个行业的流程和大盘走势，而缺乏对个体经营者视角的深入洞察。虽然这样的视角对于指导品牌转型、数字化转型，以及拥抱外卖线上渠道是有价值的，但随着时间的推移，我们意识到仅靠这些还不够。 Q：作为外卖代运营公司，个人总结有哪些机会和经验点？ A：策略上的差异化是我们的最大优势。我们专注于头部客户，并从零开始打造自己的平台规则和流量分配算法。与其它代运营公司相比，我们的策略更具有差异化性。此外，我们还利用大客户的广告效应，如星巴克和周黑鸭的案例，使我们的服务在市场上一直保持最高的价格。这得益于我们对行业案例和专业度的积累，形成了良性循环——有了利润我们就可以投资系统、研发新产品，聘请优秀的人才。 在探讨企业如何成功构建销售体系时，我们首先需要明确目标和战略。对于许多公司而言，他们的主要目标是吸引价格敏感的客户群，这往往意味着通过低价策略来获取市场优势。然而，这种模式可能长期来看并不可持续，因为依赖低成本的劳动力和低质量的服务可能导致企业的长期发展受限。 因此，为了实现长远的发展，公司必须转向提供高质量的服务，建立强大的品牌价值，并专注于培养和维护顶级客户群体。这不仅涉及到对业务价值的衡量，还要求公司能够积累并维护与这些关键客户的长期合作关系。 关于业务价值的衡量，主要有两个指标：一是用户的留存率，二是客户的复购率。这两个指标共同决定了客户是否认可公司的服务和产品。为了实现这一点，公司需要不断优化服务质量，提升用户体验，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。 在积累头部客户方面，公司通常需要投入大量的时间和精力。这个过程可能需要几年甚至更长时间才能看到成效。在这个过程中，公司需要不断提升自身的实力，包括产品研发、精细化运营等方面的能力。此外，公司还需要关注客户需求的变化，及时调整自己的产品和服务，以满足客户的新需求。 在团队建设方面，公司需要建立一个高效、协作的销售体系。这个体系应该能够快速响应市场变化，灵活调整策略，同时确保团队成员之间的良好沟通和协作。通过不断地学习和改进，公司可以逐步建立起一个强大的销售团队，为公司的长期发展奠定坚实的基础。 A：在这块，我们并没有进行太多的创新。大部分工作还是来自于我们的直销团队，从收入结构上来说，我们主要是以连锁型的客户为主，单店通过地推的并不多。我们销售模式的特征非常鲜明，即直销大客户。我认为现在还没有能分享这个话题的资格，因为餐饮连锁化成熟之前，都需要面对本地化碎片化的现状，比如河南有很好餐饮品牌，但我很难接触到对方，我可能没有执行团队，全国范围也没有大规模的代理商，这也是接下来需要解决的核心问题。不管是通过代理的方式还是新媒体的渠道，用尽可能高效的方式（去触达）。换言之，大客户直销背后隐含的也是“覆盖能力欠缺”，虽然客单价高，但覆盖率、渗透率还有一些挑战。 Q：在公司快速发展的过程中，角色转变经历哪些印象比较深刻的阶段？ A：在饿了么工作期间，从写第一行代码开始，我就明白写代码目的是为了有一个产品和业务，是商业性目的。除了研发之外，兼管产品包括兼管整个产品上下的管理政策，就是偏一个商业性的角色。对于我来说，最大的挑战还是来自于怎么从写代码转变带一两百人队伍，管一个一年可能大几百亿、上千亿的平台。长期以来，团队处在像火箭一样快速发展的过程中，我们一直是被拉扯着成长，其实一定是不成熟的。在没有准备好的时候就接了更大的盘子，但那个时候公司确实没人，我们很明显运气不错，一直在被推着成长也没出太大的问题、没造成太严重的后果，但确实从能力上是被破格成长。 Q：你觉得当时是什么能力是欠缺的？ A：你知道很多理论和概念，但知道和做到区别很大，比如要打造一个好的团队要尽快把不合格的人淘汰掉，但没有开过100个人，今天把坐在对面经常一起工作的人开掉是很难的一件事。心理上、感情上要做这种很冷酷、很理性的事有一个过程，这种冲突感和不适应感是很强的。还有资金，在饿了么工作期间经历现金流险些断裂的情况，团队就是要裁员，这跟你看新闻上说互联网寒冬裁员了的感受是不一样的，真的发生在你身上的时候，晚上都会出汗的，你会更真切地感受到为什么要控制团队规模，为什么要讲效率。那个时候所有的道理，你才都懂了。 Q：开始决定要拿融资，当时和投资人在聊这个事情的时候，双方契合点和出入在哪里？ A：我们当时（在饿了么）拿的是很贵的钱，国内、全球一线的基金，但是跟后来自己创业和一线资本打交道还是不一样。 为什么要选择一线资本和大型基金？那时，这被认为是“政治正确”。然而，现在人们发现，这些机构在格局、对行业的判断以及业务理解方面确实具有独特的优势。其次，餐饮是一个庞大的行业，但创造价值的过程并不仅限于外卖代运营这一环节。投资人往往给予很高的期望，他们希望我们不仅在当前单元表现良好，而且能够深入餐饮行业，把握住真正底层和长期的价值。 曾经，投资人对此非常急切，例如，当抖音本地生活变得火爆时，他们会问：“为什么公司不抓住这个风口？”许多新的机遇是否值得追逐？然而，今天大家的态度更加冷静。许多人认为，从长远来看，这些机会并不总是有利可图。因此，大家开始回归餐饮的本质和生意的本质。例如，什么是可以留存的业务？什么产品真正有长期的需求？ 这几年疫情的影响让大家重新审视了餐饮的本质，去掉了泡沫和杠杆，进入了长期的价值观状态。经过周期后，大家在长期价值观上达成了共识。