在新七天CEO左英杰看来，”代运营”这个词已经不能描述新七天从事的业务，严格意义上说，应该称之“电商托管”。新七天成立于2008年，是中国较早进入大家电垂直B2C市场的电商之一。2010年，新七天开始涉足代运营生意。无心插柳柳成荫，现在，新七天电商托管业务已经超过B2C业务，占公司总收入的65%。 在电子商务烧钱高速增长的时代，新七天被同行评价为“保守”。也是因为保守，新七天发展比较稳健，近两年来保持收支平衡的状态。现在，垂直电商进入寒冬。新七天以B2C官网+天猫旗舰店+3C电商托管的模式，试图探索出一条自己的路径。 口述：新七天CEO左英杰 整理：王可心 2010年，当时谈不上要去做代运营，而是歪打正着。我们和创维合作比较紧密(左英杰曾任创维集团中国区域营销总部副总经理兼北京分部总经理)，创维说他们在天猫官方旗舰店销售量比较小，我跟他们协商，干脆把官方旗舰店交给我们来经营。一年后，创维天猫旗舰店增长了25倍，销售额轻松从400万增长到1亿。这是缘起。 2011年的时候，我们跟业内的一些朋友聊天时，大家都有这个需求。LG说我们的天猫官方旗舰店也没人做，希望我们代理。亚都也是这种情况。我们当时也不知道什么代运营，主要任务还是B2C，代运营并没有作为重要的方向去建设。2011年末，代运营业务增长非常快，已经开始和我们的主营业务相当。今年，代运营甚至超越了我们的B2C业务，占总体销售额的65%。 中国制造企业不具备零售能力 从社会化分工来看，中国的制造企业并不具备零售能力，为电商服务行业提供了生存空间。前几天在杭州参加天猫的年会，逍遥子分享了一个数据：凡是由服务商来运营的这官方旗舰店，转换率是品牌自己运营的两倍。这就证明一点，服务商承接的是专业化的运营，很多企业自营旗舰店，成立一个部门，或者成立一个公司，看起来很美，但它毕竟是一个大的体系下的一个小分支。 中国的制造企业其实不具备零售能力，大部分重点还是在产品研发和渠道管理上面。制造企业做的是B2B的业务，不管是面对国美，还是面对底层的经销商，B2B业务占90%以上。真正的零售业务还是要交给专业的人来做。 制造企业面对电子商务新兴渠道分为两种，一种是像京东这样的零售企业，是纯粹的B2C企业，对于制造企业来说比较好打交道，因为他跟他本身的业务不冲突。它把货供给京东，由京东管理货品、销售、配送。但天猫是一个B2B2C的业务，厂家不具备这种能力。品牌自己去搭建旗舰店，由于供应链的应对能力和配送服务的端到端的建设不够，很多企业做零售业务失败。现在唯一做零售业务成功的家电企业只有海尔。 品牌做电子商务、做零售，需要建设具备三个能力，一是前端的运营能力，二是供应链整合能力，三是配送服务能力。这三个能力是一个企业做电子商务成功三个因素。以前端运营为例，很多企业不具备这个能力。很多传统企业老总是这样的思维：进入天猫——点电器城——找到液晶电视——找创维品牌——再找创维32寸液晶。这是厂家思维，传统思维，但实际上99%的消费者浏览路径是在搜索框里做搜索。我把天猫类比成一个大的ShoppingMall，京东做营销是在ShoppingMall之外，就是在大街上自己开店做营销，自己去吸引客流。在ShoppingMall里面，营销的手段和方法其实和全网营销是一样的，也有SEM、SEO，它在搜索框里的计算维度和在百度的计算维度不一样。 围绕天猫这个生态圈里面是很细很细的，有专门的直通车公司，你自己做不好直通车，他帮你做，你不会花钱，他帮你花。还有三家专门的拍摄公司，也活得非常好。原来我以为，难道一家公司连拍摄都做不好？自己搭个摄影棚，请了摄影师，买了专业的相机，结果发现根本就不是这么回事，你不具备这个能力，你的效益最低，最后做不下去。为什么，你的主营业务太大，你在那个分支里不专业。传统制造企业的财务系统也是很难对接的。像创维那样的企业，一天开几千张票出去，开个国美、经销商，三百万、五百万货就出去了。让他对顾客一天开几十张发票出去，一张一张的开，零售系统怎么对接？本身是一个B2B的系统，现在要应对B2C的系统，两个系统构建不一样。 海尔的家电企业具备三种能力：产品多元化、底层架构搭建的重视程度高于其他企业，以及末端的配送体系。这些能力使得海尔在四级市场到一级市场的客户中拥有话语权。然而，中国没有其他家电企业能够与之相媲美。因此，面对海尔，任何零售企业都没有发言权。 今年“双十一”之后，只有海尔的官方旗舰店在自营状态下评分上涨，而其他全面下降，跌幅惨重。从我们对代运营的理解来看，并不主张中国制造企业过度地参与到零售端。在中国，制造企业尊重专业化分工是更可取的做法。例如，格兰仕电子商务曾委托国内知名的代运营商运营，但最终失败；自建团队后也以失败告终。今年，格兰仕又开始寻找代运营商。 天猫B2B2C模式是一个轻资产的服务环节，存在大量空白市场。在这个市场中，有几十万家代运营商服务于这个行业。天猫电器城总经理表示，中国电子、商务都做的，没有一个不赔钱。只做电子或者只做商务都有可能挣钱。即天猫挣钱，服务商挣钱，企业也挣钱。因为每个人在各自的专业领域内做好自己的工作。 京东与天猫形成了两个巨大的流量黑洞，传统制造企业做电商有两种方式：一是与京东合作，一是与天猫合作。除了京东和淘宝之外，也许苏宁具备线上线下O2O的能力，可能会成为第三个模式——O2O的代表。除了这三家企业之外，其他B2C企业可能都会非常艰难。包括当当、亚马逊中国，我认为都是举步维艰。 我注意到一个现象：电商公司吸引顾客的成本日益增加，且呈上升趋势。这背后的原因是什么呢？原因在于京东和天猫这两个电商平台的巨大吸引力。要在这些黑洞中把用户拽出来，实在是太困难了。因此，我并不看好中国其他的B2C模式。 我认为B2C只是一个伪命题，仅仅是一种零售方式的另一种形式。在泡沫破裂后，可能只有两到三家能够存活下来，其他都会面临流量问题。 那么，做B2C就没有前途吗？并非如此。我们可以看看以天猫为代表的B2B2C业务和京东代表的B2C业务，看看这两个黑洞周围能够生存的业态。 淘宝生态里能够生存的是两种形态，一种是服务行业，如代运营公司、电商托管公司。这些服务商可能会成长为一批品牌和服务品牌。另一种是围绕淘宝成长起来的淘品牌，它们可以变成整个互联网品牌，最终成为全中国的零售品牌。 在京东黑洞之外，我认为大的B2C基本上没有生存空间，小而美的B2C会存在。这些电子商务公司不会去吸京东的流量，而是专注于小众市场。他们的人群非常精准，但规模不大。这些小而美的B2C公司有一个很重要的思想，就是不想做大，而且京东这个平台对他们来说吸引力不足。 在这两种业态中，新七天选择了第一种，即作为服务商，我们定位为服务行业，所以我们会收取一些服务费。同时，我们也选择第二种，即继续经营B2C。 电商行业应该回归零售本质 几年前参加电商论坛时，每个人都在谈论A轮、B轮、C轮融资，以及增速300%或500%。但现在，论坛上充满了哀鸿之声，大家都在谈论裁员和追求盈利。电商行业从盲目自大到妄自菲薄只用了几年的时间。 实际上，电子商务只是零售业务的另一种表现形式，它通过互联网实现消费者的购物方式。从整个链条上看，唯一改变的是消费者的购物方式。电商将回归到零售的本质。 前几年，B2C行业的人认为老左这个人有问题，因为他的经营过于保守。现在电商行业慢慢回归本质后，许多论坛开始邀请我们分享经营经验。 新七天的发展速度和经营质量都处于比较稳健的状态。我们的股东大部分来自零售行业和电器行业，他们关心可持续和可积累的事情。 在电商行业，我们曾一度被吸引，但最终意识到，仅仅进入这个行业并不能保证成功。正如京东在拿到风投之前就已经具备了一定的商业模式和盈利能力，而不仅仅是依靠风投来维持运营。因此，我们必须深入理解电商的本质，并在此基础上构建自身的经营能力和团队。 刘强东在中关村积累的零售经验，以及他在供应链整合能力上的经验，都为新七天的发展奠定了坚实的基础。这些经验和能力使得新七天能够实现零售行业本质的经营质量。然而，我们在第一年并没有看到这些本质，而是过于关注亏损的问题，结果错失了第一步。当我们遇到这样的问题时，我们开始注重自身经营能力的构建和团队的构建。 前几年，大家都不愿意说代运营这件事，因为B2C太耀眼。今年我想传达的一个事情是，中国的电子商务回归它的本质以后，应该把电子和商务的事情分得很清楚。有人可以电子和商务都做，这种B2C在中国不会超过三家。还有很大一部分是电子或者是商务，各自在专业领域里面发展得比较好。 电商服务行业需要具备两种能力：前端的运营能力、供应链整合能力、配送服务能力。代运营并不是一个真正的零售行业，我们称之为服务行业。因为零售行业你要做的事情，不单单要做好自己的运营，还要好前端顾客的吸引，实际天猫在帮我们做顾客吸引这件事情。 在新七天，我们在这两方面的能力走得比较靠前。第一是供应链的整合能力。新七天B2C业务累积了大家电领域的供应商的合作关系，供应链的对接能力。很多进入天猫的服务商是不具备这个能力的。我们进去时整合能力已经很强了。第二是后台底层架构。底层架构包括ERP系统管理和CRM客户关系管理，这两方面比一些刚进去，或者做得很久一些个人的店铺要强很多。 每年双11，如果没有一个底层的系统，没有一个很完善的业务流程的支撑，你会死得很惨，订单来了就是灾难。我们经常听到说做完“双十一”倒闭一批公司。所以我强调，2013年是新七天的生产建设年，70%的精力和资源要投入到后台系统建设，包括客户关系管理系统建设和ERP建设，要走得更远，就要拼后台。 现在很多做代运营的公司的能力是在于前面讲的第一点，前端的运营能力，包括营销、策划，流量获取能力，把过多的精力放在短平快上面，因为一个小的营销案例有可能就带来一个很好的订单。当年很多在营销能力上走得比较靠前的代营运公司，现在都不太行了，被人家超越了，原因就是底层没做好。 目前，我们代理的模式还是重资产模式，进行进销存的管理。2013年会有一个新模式，一些具备端到端配送能力、缺乏前端运营能力的厂家，配送由厂家解决，我们负责前端运营，赚取的是服务费。这是轻资产的模式。 现在我们公司有100人，人员上2013年会增长到150人。 2012年，新七天官网营业额是3.2个亿，整个代运营里业务为5.6亿（含新七天天猫官方旗舰店）。我对新七天的预计是，五年以后达到50亿的规模。